Модель бизнеса, сформированная сетью «Моремания», позволяет держать стоимость блюда из свежих морепродуктов в районе 500 рублей, сократить штат линейных сотрудников на 50% и открыть 30 заведений исключительно на свои средства. За счет чего проекту удается быть эффективным и увеличивать свой доход рассказал управляющий партнер «Моремании» и вице-президент «Рыбной ассоциации» Артем Ломизе на конференции «Тема Еды».

 

Сеть магазинов-кафе «Моремания» запущена производителем, дистрибьютором и импортером рыбы «ИТА Северная Компания» в 2015 году. Прямые поставки морепродуктов позволяют снизить фудкост, а концепция магазина-кафе – обеспечить быструю оборачиваемость витрины и сократить списания.

 

Расти – только за свой счет

 

Каждое заведение открывалось исключительно на собственные средства, поэтому сеть росла не быстро, и к лету 2024 года в нее входит уже 30 точек в Москве, Московской области и Владимире. «Закредитованности не было, весь проект мы развиваем сами, на свои деньги, поэтому, возможно, мы не открыли в 2015 году сразу 20–40 точек, – поясняет управляющий партнер проекта «Моремания» Артем Ломизе. – Хотя можно было бы занять денег и наоткрывать кучу заведений, как это делают коллеги по рынку. Но эту стратегию мы не выбрали, а придумали для себя другое – открытие по партнерской франшизе».

 

При традиционной модели франшизы эффективность заведения ограничивается бюрократическим аппаратом, который увеличивается вместе с ростом сети. На контроль тратится все больше ресурсов, теряется качество услуг, связь с персоналом на местах.

 

Нередко франчайзи не готовы заниматься операционной деятельностью, считают, что, покупая франшизу, получают «волшебную палочку», которая сама по себе будет приносить доход.

 

Партнерская франшиза, используемая «Мореманией», предполагает участие в проекте проверенных людей – менеджеров компании, специалистов, хорошо знающих специфику отрасли и готовых вести кропотливую операционную работу. Особенности такой концепции управления: отсутствие границ для роста сети, личность партнера и его бизнес-интуиция как главный фактор развития. Сейчас у компании 18 партнеров.

 

В основе концепции заведений «Моремания» – три критерия: быстро – качественно – недорого.

 

«Все решения, касающиеся запуска новых проектов, разработки форматов, вывода новых блюд, принимаются в строгом соответствии с этими критериями, – поясняет Артем Ломизе. – Если хотя бы один из критериев отсутствует, например, только быстро и качественно, но дорого, то мы от этого решения отказываемся».

 

Почему ритейлеры теряют на рыбе 30–35%

 

Ценообразование сети строится так, чтобы держать цены на максимально низком уровне. Это возможно, так как компания изначально является поставщиком. «Основа проекта «Моремания» базируется на наших компетенциях, – рассказывает Артем Ломизе. – Мы исторически занимались импортом и трейдингом, очень долго работали с розничными сетями, поставляли свою продукцию в X5 Group, «Ашан», «Азбуку Вкуса», поэтому поняли недостатки модели магазина традиционного формата. Основная концепция любого магазина основана на широте и стабильности ассортимента. Мы подумали: это, конечно, хорошо, но тогда надо иметь постоянный запас рыбы, а значит, организовывать склад, держать дополнительный персонал, разгружать и докладывать товар, при этом фреш-продукция довольно быстро портится, и ее надо списывать. Это огромные потери. По нашим подсчетам, из-за концепции «Всегда все должно быть в наличии», сети теряют примерно 30–35% выручки».

 

В «Моремании» решили не делать запасов, готовить с витрины, и если продукт закончился, то его просто не будет в меню до следующего завоза. Приходится сталкиваться с раздражением гостей, но зато такая схема позволяет обеспечить низкую цену и высокую степень свежести.

 

Еще один фактор – маленькая наценка. «Фудкост, конечно, мы считаем, но при ценообразовании не умножаем его на три, как это часто делают рестораторы, а стараемся держать среднюю цену на блюдо в районе 500 рублей, – говорит Артем Ломизе. – Это недорого для продукта, которым мы торгуем. Поэтому, когда задумывали свой проект, столкнулись с непониманием коллег: никто не верил, что за такую стоимость можно сделать полноценное ресторанное блюдо из красной рыбы или тунца. Но мы попробовали, и у нас получилось».

 

Особенность управления сети в том, что прибыль считают с тарелки (блюда). Например, блюдо стоит 500 рублей, из этой суммы вычитается себестоимость – и получается, что заведение заработало на этом блюде примерно 100 рублей, такая прибыль считается достаточной.

 

Что первично – магазин или кафе?

 

Обычно при создании гибридного формата – магазин с рестораном – используют один из подходов: магазин, внутри которого организована зона кафе, или ресторан, который для дополнительного заработка выкладывает свою продукцию на витрину. Оба этих концепта не приносят желаемой прибыли.

 

В «Моремании» решили, что магазин и ресторан изначально являются единым целым, что влияет и на выбор продуктов, и на внедрение новых позиций в меню. Магазин является складом для ресторана. Повар может взять любой продукт с полки и приготовить блюдо.

 

«Нас часто называют магазином, – рассказывает Артем Ломизе. – Да, мы исторически вышли из трейдинга, но основной заработок «Моремании» составляют не розничные продажи, а общепит: 70% дохода мы получаем от реализации готовых блюд».

 

На кухне используется принцип заготовок. Новые блюда тестируются на то, как много заготовок потребуется и насколько они сложные. Каждые три дня идет планирование заготовок на основе продаж готовых блюд предыдущих дней. Такой порядок обеспечивает минимальное количество остатков.

 

В меню ресторана входит 80 блюд, разработанных из продукции, которую «ИТА Северная Компания» завозит в больших объемах и по которой имеет экспертизу – знает качество, востребованность у покупателя и так далее.

 

Универсальные сотрудники

 

Традиционно в магазине и ресторане есть разделение по должностям, например, кассир, консультант, мерчандайзер, кладовщик, повар, официант, менеджер, администратор, гардеробщик и так далее. В «Моремании» нет должностей, но есть позиции. Персонал делится на две группы – зал и кухня, внутри которых обучается работать на всех позициях. «Человек, работающий в зале, сегодня может быть официантом, а завтра встать на кассу, а послезавтра будет работать на сборке, – поясняет Артем Ломизе. – Это позволило уменьшить штат с 40 до 15 человек».

 

Каждое блюдо целиком готовит один повар, в отличие от традиционной конвейерной цепи, в которой за разные составляющие одного блюда отвечают разные повара. Таким образом сокращаются логистика блюда, количество коммуникаций между поварами и время приготовления. Шеф-повар распределяет заказы между поварами, и когда рук не хватает, сам берется за приготовление блюда. Работа построена так, что каждый человек максимально занят в течение дня. Заработная плата сотрудника считается по выработке.

 

Валерия Миронова

 

https://www.retail.ru/